苑 鹏
一、“农社（区）对接”的实践
近年来，响应政府号召，以生产西瓜、黄金梨为代表的北京市大兴区骨干农民专业合作社积极参与“农超对接”,以租赁超市柜台开展直销、向超市供货商直供、以及与超市联营销售等多种方式参与到现代流通营销方式中来，拉近生产者与消费者的距离，提高了农产品的新鲜度，拓展了大兴农产品的营销渠道，并进一步提升了大兴瓜果品牌的社会知名度。参与“农超对接”的农民也得到了实惠，农产品销售收入得到增加，现代农业生产意识得到增强。
但是经过一个时期，农超对接的不利一面也暴露无遗。除了超市入市门槛高，只有个别合作社能够满足进场条件外，“入市”的农民专业合作社发现，与超市这个巨商相比，自己这个“小矮人”处于非常不利的谈判地位，基本没有话语权。超市决定了双方的游戏规则，农民专业合作社承受着高额经营成本：高场地租金、高比例销售额返点、高频率促销、长回款周期的高风险，而超市则大多是高枕无忧、“零风险”经营。面对这样一种境遇，合作社的热情在减退，有的合作社干脆退出了“农超对接”。
面对新形势，大兴农委开始考虑帮助农民专业合作社另辟蹊径，尤其是对于哪些进驻超市无竞争优势的农产品生产合作社。其中，最为典型的是品牌特色不突出、生产大众类蔬菜的农民专业合作社。从自身条件看，大兴蔬菜合作社普遍存在“要啥有啥、要啥没啥”的问题，超市需要的各类蔬菜品种在合作社中都可以发现，但是几乎没有一家合作社生产的品种能够满足超市大批量、长期供货的要求。并且从超市蔬菜经营模式看，不同于农产品批发、零售市场层层加价的营利方式，国内各大超市营利模式主要是采取对进场各类商品“有舍有得”的战略定位。蔬菜往往是超市“舍”出去，以吸引消费者眼球、吸引大批消费者入场的“牺牲品”，因此，蔬菜价格大多定位相对较低，促销力度大且频繁。最终使得农民生产者的收益虽然明显高于田间地头，但是比预期小得多。
2011年春节过后，大兴农委经过深入调研，针对新兴社区购菜难的问题，为合作社拓展社区直销的新模式。随着首都第二机场建设在大兴落户，以及北京城区向四周的迅速拓展，大兴区的城市化建设步伐加快，大批新建居民小区拔地而起，居住人口骤增，但社区周边基础设施建设跟进滞后，部分社区出现买菜不便、缺少购菜网点的问题。于是大兴农委通过联系当地的街道办事处，选择了一家远离农贸市场，居民购菜难的社区开展试点工作。该居民小区内有经营场所、且小区居委会组织力强，热心于蔬菜进社区这一新生事物。为确保合作社蔬菜进社区的顺利进行，农委选择了经营实力较强，生产蔬菜品种多、数量有保障，并且运行较规范、对直销社区有积极性的礼贤益农蔬菜合作社做供货商。并事前召开协调会，作了周密的计划安排。
2011年4月16日，合作社第一车蔬菜终于驶进小区。尽管提前做了演练，但是对于没有直销经验的农民专业合作社还是出现了小故障，一波三折。由于不熟悉城里路线，合作社司机起大早赶晚集，比预计时间晚到。面对大群等候多时的居民，合作社销售人员乱了手脚，电子秤称不好，帐算不清。在社区居委会的帮助下，终于有惊无险，蔬菜销售有序进行。不到2个小时，合作社的新鲜蔬菜被抢购一空。经过几个月的磨合，目前合作社已经基本形成了稳定的直销格局。每周六，合作社经营人员凌晨3点钟就开始准备当天要供货的蔬菜，为降低经营成本，合作社在当地社区聘请临时销售人员，按小时计报酬。同时聘请市场信息员，向合作社提供周边早市的蔬菜价格。目前，合作社在小区的周末销售量达到上万斤，购菜居民大多按照一周的菜量购买。“社区直购”已经成为当地居民蔬菜消费的主要方式。
二、“农社对接”的初步效果
经过半年多的不断实践、总结经验、社区直销稳步发展，目前礼贤益农蔬菜专业合作社已经将自己的社区直销拓展到了六家，不仅在大兴区城镇社区内，而且开到了北京市内的劲松社区。初步实现了合作社、消费者的双赢。
合作社社长表示，蔬菜直接进社区，节省了流通环节，降低了物流消耗，降低了经营成本，特别是在当地政府的协调、支持下，合作社无场租、无返点、无促销，可以将节省的流通成本让利于民，提升合作社蔬菜产品的市场竞争力。蔬菜的定价参照当地早市价格，与其基本持平，高于合作社在地头的销售价10%左右，因合作社到社区的运输距离短，并且合作社已经配备了运输车辆（政府补贴50%），最终合作社增收，社员受益。
而消费者不出家门，就可以买到新鲜、放心、产品可追溯的新鲜蔬菜，并且是早市的价格水平，而品质明显优于早市，深受消费者、尤其是中老年家庭主妇的欢迎。她们当中的少数人甚至提前一个小时就来到直销场地排队等候，周末早起买菜成为这一群体一周的一件“大事”。社区直销带给她们的不仅是消费新鲜产品，而且是消费一种新的生活方式：社区直销点成为她们相互沟通、培养邻里感情的重要场所。
三、 “农社对接”未来发展初探
2011年8月19日《国务院办公厅关于促进物流业健康发展政策措施的意见》中提出，大力发展“农超对接”、“农校对接”、“农企对接”等产地到销地的直接配送方式，支持发展农民专业合作组织，促进最终用户与农民专业合作社、生产基地建立长期稳定的产销关系。2011年9月26日，商务部下发了《关于推进周末车载蔬菜市场建设的通知》，明确提出在全国范围推广北京市周末车载蔬菜市场的做法，促进蔬菜便利进城，缓解蔬菜卖难买贵，降低和稳定城市菜价，方便居民生活和促进农民增收。从大兴的试点经验看，尽管这种方式效果初现，农民和消费者双赢，但是在近期内大兴农委并无全面推广的打算，它受到若干因素的制约。
从需求方看，农社对接只对远离农贸市场、购菜不便的社区居民有吸引力。并且从年龄结构看，以中老年消费群体为主体。而中青年工薪阶层多无早起买菜习惯。此外，这些社区通常要具备1）有充足的经营场地；2）社区居委会和物业委员会有良好的组织协调能力；3）社区中老年居民群体达到一定规模；以及4）交通便利、距生产地运输距离合理等条件，否则难以开展经营或经营成本过高无法维继。
从供给方看，“农社对接”为代表的直销模式考验着农民专业合作社的综合经济实力和经营能力。
第一，供货能力。北京市农委提供的数据显示，2010年北京的蔬菜自给率只有28%。在大兴，绝大多数蔬菜合作社经营规模小，品种单一，做不到一年四季不间断地规模化、多样化供货。如果全面推行周末车载蔬菜市场，就需要靠外购维持，那么就会出现蔬菜成本高、产品质量难保等问题，最终使农社对接失去意义。
第二，配送能力。农社对接将物流环节从原来的采购商承担转向合作社承担，如果合作社的地理位置远离城镇社区，并且销售规模、销售频率不够大，合作社将负担高昂的运输成本。笔者的调研发现，北京怀柔一家蔬菜合作社曾经在3年前就尝试过“农社对接”，但是由于蔬菜销售规模小，运距长，运输成本居高不下，占蔬菜成本的20%，最终难以维继。因此，如果不能实现货物的集中配送，分散、小规模、长距离导致的高运输成本问题将阻碍合作社进入直销领域。
第三，经营能力。缺乏经营人员是合作社的一大软肋，目前大兴蔬菜合作社与全国大多数合作社相类似，各项内外业务的开展主要依靠以领办人为首的核心骨干社员。如果对外扩张加速，需要外聘人员，而目前合作社的经营能力基本停留在自我雇佣水平上，难以做到支付高工资吸引有能力的人加盟，这种状况将制约合作社扩大直销规模。
因此，“农社对接”前景广阔、道路曲折。它开辟了农产品流通的一种新途径，并将丰富我国农产品流通模式多元化的创新模式，但是它难以成为一种主导性的农产品营销模式。如果要让农民专业合作社更广泛地参与“农社对接”，更好地发挥作用，需要制度创新，引导农民专业合作社之间在更高层次上的联合与合作。通过发动和扶持当地蔬菜合作社组织成立经营实体性的联合社，有效整合合作社的产品资源，充分发挥规模经济的优势，实现合作社之间的优势互补，克服单个合作社产品品种少、生产规模小、综合经营实力弱、物流成本高的问题。同时也为“农超对接”、“农校对接”奠定基础，通过联合社的集中产品配货、集中物流配送，满足消费者持续性的分散化、多样性需求，降低经营成本、并提升市场谈判地位。（作者单位：中国社会科学院农村发展研究所）
《中国农民合作社》2011年11期